【摘要】工程项目作为施工企业的前沿和创效的基本单位,是企业利益的源头,其成本管理是项目工程管理及整个施工企业管理的重中之重。可以说,工程项目成本管理的好坏,直接影响施工企业的经济效益,关系施工企业的兴衰。目前,我国建筑施工企业虽然普遍建立了工程项目成本核算制度,但相当一部分对在建项目的成本管控或缺少有效手段,或未引起足够的重视,难以找准企业亏损或效益低的症结所在,甚至形成恶性循环。文章结合施工企业经营工作的实践和理解,就施工企业如何强化“全方位管理、全过程控制、全面核算、全员理财”的“四全”项目成本管控作一些浅显的探索。

　　【关键词】施工企业;项目成本管控;经济效益最大化

　　施工企业项目成本控制与管理,是企业内部全方位管理、全过程控制、全面核算和全员理财的“四全”项目成本管理体系。近年来,建筑市场全面推行招标制,在“无标底中标”和“低价中标”过程中,施工企业几乎暴露于各种风险之中,建筑市场已经进入了“微利时代”。工程项目作为施工企业安全生产、经营管理的主战场,是企业效益和信誉的源泉。从项目施工组织流程中的每个环节、现场每一个操作工做起,对项目强化“四全”成本管控,切实提高项目管理效率,打造出安全好、工期短、质量优、成本低和用户满意的建筑产品,实现企业效益的最大化和可持续发展是施工企业项目管理的“重头戏”。笔者认为项目成本管控关键要在“全”字上下功夫。

　　一、全方位的成本管理

　　全方位的成本管理,是施工企业适应市场经济发展,实现降耗提效的重要手段。党的十七大报告强调:“必须把建设资源节约型、环境友好型社会放在工业化、现代化发展战略的突出位置,落实到每个单位。”这理所当然地包括施工企业在内。实际上,每一个企业在生产产品、创造社会财富时,必然要消耗一定的能源资源。作为施工企业要实现降耗提效的目标,就必须要建立健全全方位的管理责任体系。这个体系的具体内容应该包括以下几个方面。

　　(一)工程投标报价和索赔(追求预算)

　　标价的高低,直接关系到项目效益的好坏。目前建筑市场采取的最低合理价中标往往把标价压得很低。对于看准的项目,在投标前应根据本工程招标有关文件、现场调查有关资料,运用科学的计算方法和价值工程原理,对该工程进行量本利分析。同时,要先核算工程量和定额造价;然后根据企业和项目的自身条件、材料机械、人力资源和综合管理能力等诸多因素来确定自己的企业成本,在企业成本的基础上确定一个合适的报价。凡中标工程施工合同中未包括的项目和费用,要事先办理签证,做好索赔(追加预算)工作,使该收的收入一定要收足,该要的钱能够据理力争要回来,增加项目预算收入。

　　(二)企业内部施工预算的分割

　　施工预算是企业内部向项目部分配施工任务和项目核算、工点核算的依据,是一种行之有效的成本内控手段。对中标的工程,首先要对中标价格进行复核分析,看哪些分项工程价格较高,有利可图或盈利,哪些分项工程价格较低,无利可图或亏损;然后编制内部施工预算在开工前分割到工点,施工过程中以此标准来考核工、料、机等项目费用,使施工单位心中有数,实际消耗与预算相比较反映项目费用节超情况。在直接施工成本基础上进行分步分项成本分解。施工预算费用通过以下公式来确定:中标价-应交纳税费-成本降低额(计划利润)-质量保证金-不可预见成本-适当留有余地数=施工预算费用。

　　二、全过程的成本控制

　　施工企业从工程投标开始,到工程竣工的每个阶段,都要对工程项目成本进行跟踪管理。在这个过程中,每一项经济业务都要纳入成本控制的范畴。也就是成本控制工作要随着工程施工的各个阶段连续进行,从承揽到工程任务开始,在开工前准备、采购材料、租赁机械、组织施工队伍、安全质量控制等方面都要进行精心的策划;要召开专业人员和班组长会议提出防范措施,既不能疏漏也不能时紧时松,使工程项目成本自始至终置于有效控制之下。

　　在人力资源方面,做到合理用工,合理组织施工,降低项目人工成本,坚持“立足市场、突出重点、精干高效、运作有序”的原则,组织精干高效的项目机构,按需设岗,按岗聘任;定额用工,合理调集劳务队伍,防止窝工或怠工。在组织施工时,严把工程、材料质量关,杜绝因返工而重复用工。规范人工费签证程序,减少零星估工,杜绝人情工,科学控制人工费用。施工现场要做到工完场清,减少现场清理用工。在施工组织设计上,采取最优的施工设计,保证各工序的衔接,对关键工程、控制工程优先安排,确保工程进度。工程项目提前竣工既可节省管理费支出,降低项目成本,又可使建设项目提前投产使用,产生经济效益和社会效益,为企业赢得荣誉和信用。

　　(三)项目目标成本控制

　　1.健全组织,明确职责

　　在组织上,项目部要成立包括财务、工程技术、施工管理、预算合同、物资机械、审计监督、人力资源等相关部门领导及成员组成的成本控制管理领导组,负责项目部的成本管理、指导和考核。项目部各职能部门、各施工班组也要成立相应的目标成本管理、核算领导小组,负责本部门、本班组的责任成本的管理、核算、考核。各部门之间要加强横向联系和协调配合,要坚决克服责任不落实,成本控制只在口头上的现象。在政策上,要实行责权利相结合,这是成本控制目标得以实现的重要保证。

　　2.措施得力,奖罚分明

　　企业领导对项目经理,项目经理对其各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考核,发现问题,及时采取纠正措施。通过制定和实施成本管理责任制,使成本控制的责任落实到施工生产的每一个角落和每一个人。实行职工收入与成本责任执行效果挂钩,做到奖罚分明。坚持“负什么责拿什么钱,干多少活拿多少钱”的原则,彻底打破“干多干少一个样,干好干坏一个样”的分配机制,利用经济收入充分调动全体职工参与成本管理的主动性和积极性。

　　3.有据可依,有章可循

　　在依据上,要制定一套符合市场实际的内部施工定额,用来结合已签工程合同、施工组织设计或施工方案、材料价格等相关资料,编制成本计划和下达成本控制指标,同时用来作为成本责任指标考核的重要依据之一。在操作上,有条件的企业可以借助项目成本控制软件提高过程控制能力。通过项目部各项工作的规范化、程序化,使各项工作处于过程受控状态。比如工期节点目标、成本节点目标、材料采购、入库出库、工程款收支等,实现与公司的实时连接,让公司随时掌握项目成本情况。