摘要：国有地勘单位在项目管理中一要做到合法合规,二要做到激发项目管理人员潜能,降本增效,确保项目盈利水平。本文针对不同性质的项目,介绍了不同的项目管理模式,并结合案例加以说明。

　　关键词：国有地勘单位;地勘项目;管理模式;

　　1前言

　　当前,地勘单位多以国企的身份开拓地勘市场,承接商业性地勘项目,诸如煤炭、多金属、岩盐、地热、煤层气、页岩气等勘探项目。一方面,国家对国企的项目管理要求越来越严格、规范;另一方面,市场竞争日趋激烈,利润空间越来越小。这就提出了这样一个课题:项目管理如何做到合法合规,又保证盈利水平。

　　2不同项目的管理模式

　　笔者所在的地勘单位主要从事煤炭、地热、岩盐、煤层气等资源勘探项目施工,单位根据不同勘探项目性质,采取了不同的项目管理模式,取得了良好成效。

　　2.1项目部管理模式

　　由单位组建项目部对项目进行直接管理。这是国企一种最为传统的项目管理模式,适合于综合性强、难度大的大型项目,比如煤层气勘探项目。优点:集中单位力量,能更好地解决项目管理中遇到的困难与问题;缺点:管理成本高,缺乏灵活性,无法最大限度激发人员潜力。管理核心要素:项目考核机制。

　　以四川某煤层气勘探项目为例。该项目中标价5500万元,需要组织5台以上ZJ20、ZJ30等大型石油设备同时施工,工序涉及外协、钻井、定向、固井、测井、短程搬运等,工程量大,管理复杂,采用传统项目部管理模式。建立了一套完整的项目部人员绩效考核办法,以激励项目人员斗志。项目人员先定岗定责,根据岗位定出绩效基数,每个月按项目绩效定量考核表进行考评,分值X基数=绩效奖励。

　　通过以上的考核办法,配套其它的管理措施,大大提高了项目部积极性,最终优质、高效完成了施工任务。

　　2.2内部考核承包模式

　　单位承接的项目,由单位出设备,出生产周转资金,按成本预算考核方式承包给内部职工。这是国企允许的一种项目管理方式。适用于材料、工期、施工工艺等高度可控的中小型项目,比如对接卤井施工、地热勘探等项目。这些项目市场价格接近盈亏平衡点,只有通过灵活的项目管理模式,挖掘施工潜力,才能保证项目盈利水平。管理核心要素:材料、工期预算。

　　以江西某对接卤井的内部承包为例。该对井(一口直井、一口水平井)工程量4500m,预算工期4个月,工作内容:设备搬运、场地建设、钻探、配合定向施工、录井、完井报告等。管材、定向、测井由单位负责。由于我单位在该区域从事对接卤井施工十余年,工艺成熟,能准确预算材料与工期。

　　该对井以90万元的考核价格承包给内部职工,承包人通过精心组织,只用了3.5个月就完成施工任务,施工井队保证了工资与奖金,单位确保了利润,达到双赢效果。

　　2.3内部完全承包模式

　　单位承接的项目,由单位出设备,按综合单价承包给内部职工,生产资金由承包人自筹。这也是国企允许的一种项目管理方式。适用于工艺成熟,施工点分散,外协复杂的小型项目,比如煤炭勘探项目等。管理核心要素:安全、质量管控。

　　2.4专业分包模式

　　对于专业性强,不能自主实施的项目,采用专业分包的管理模式。专业分包符合国家相关法律规定。比如固井,水平井导向,泥浆固化,设备搬迁与吊装等。优点:风险转移;缺点:剥离了部分利润。管理核心要素:合同管控。

　　3结论

　　对于不同的地勘工程项目,通过采取灵活的而又合法合规的项目管理模式,能有效降本增效,防范风险,获得更大收益。

　　参考文献

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