当前，我国正处于全面贯彻落实科学发展观、实现跨越式发展的关键时期，亟需大批战略领导者来统率那些领先的组织和努力追求卓越的组织。下面由学术堂为大家整理出一篇题目为“战略领导力的内涵和一般模式”的领导艺术论文，供大家参考。

　　战略领导力的内涵和一般模式

　　原标题：战略领导力模式研究

　　前言：中国科学院领导力课题组是国内领先的领导学研究团队之一，先后于 2006年和 2008 年在本刊推出“领导力五力模型”、“和谐领导力模式”系列论文，引起了中组部、人事部等部委以及广大读者的高度关注。当前，我国正处于全面贯彻落实科学发展观、实现跨越式发展的关键时期，亟需大批战略领导者来统率那些领先的组织和努力追求卓越的组织。为此，本刊从本期起陆续发表该课题组今年着力推出的“战略领导力模式”系列论文，期望能够促进我国各级各类领导干部战略领导水平的提升。

　　领导与战略是天然联系在一起的。美国战略管理学家希特（M.A.Hitt）、爱尔兰（R.D.Ireland）和霍斯基森（R.E.Hoskisson）在《战略管理：竞争与全球化》一书中就认为，有效的战略领导决定组织的战略意图和战略使命，战略意图和战略使命决定战略制定和战略实施等战略行动，战略行动决定战略绩效，而战略绩效就是战略意图的具体化。换言之，他们所理解的领导者就是战略决策者和战略家。但并非所有的领导者都是战略家，领导者是分层次的。譬如，在一个大型企业中，集团董事长、事业部经理和团队负责人等都可以称之为领导者，相对而言，只有集团董事长是战略领导者。深入分析，战略领导者就是一个组织中负责确定发展方向和长远发展目标并推动目标实现的高层领导者。一般而言，一个成功组织的背后都有一个或几个伟大的战略领导者，如美国 GE（通用电气）公司成功的背后是爱迪生、韦尔奇等杰出的战略领导者，我国的海尔和华为公司背后则是张瑞敏和任正非等战略领导者。从领导学的角度考察，战略领导者与战略领导力是一个统一体，即存在战略领导者，必然存在战略领导力。本文的重点是分析战略领导力的内涵和一般模式，目的是建构战略领导力的知识体系，为我国的政府部门、企事业单位和其他组织培育战略领导者提供理论支持。

　　1.战略领导力的概念

　　战略领导力是领导力的一个子集，是作为战略家的领导者所具备的领导能力的总和。对战略领导力的概念，目前无论学界还是现实中的领导者都尚未达成共识。下面是一些典型的战略领导力定义。

　　希特、爱尔兰和霍斯基森认为，战略领导力是一种可以进行预期、想象、保持灵活性并且促使他人创造所需要的战略改变的能力。具体而言，战略领导力包括以下内容：①决定战略方向；②探索和维持核心竞争力；③发展人力资本；④维持有效的组织文化；⑤强调伦理实践；⑥平衡组织控制。

　　美国纽约州立大学副教授索西克（J.J.Sosik）等认为，战略领导是一个连续的过程，领导者通过有效地整合人员、技术、工作流程和商业机会，为股东、社会和员工创造经济、社会和智力价值。战略领导者就是“聚焦战略的领导者”.

　　奥地利 Innsbruck 大学教授海因特哈伯（H.H.Hin-terhuber）和弗雷德里奇（S.A.Friedrich）认为，战略领导力是领导者确立愿景、塑造榜样并为公司创造价值的能力，是把愿景转化为结果的艺术和科学。

　　英国 Western Ontario 大学教授克罗斯安（M.Crossan）、美国 Houston 大学教授维拉（D.Vera）和加拿大咨询师南加德（L.Nanjad）认为，在不确定性不断增加的动态环境中，战略领导力等同于卓越领导力（transcendentleadership），一个卓越领导者就是能够实现自我领导、领导他人和领导组织的战略领导者。

　　美国 《规划评论》 杂志的高级编辑雷曼（B.C.Reimann）则认为，战略领导力就是驱动变化和获得结果。

　　综上所述，与领导力概念相比，战略领导力概念具有下述特点：①战略领导力更加强调愿景这样的长远的目标；②战略领导力更加注重组织的整体平衡；③战略领导力更加强调领导者自身的榜样作用；④战略领导力更加关注结果而不是过程；⑤战略领导力更加强调对情境的控制而非对被领导者的影响。根据战略领导力的特点，本文给出战略领导力的定义如下：战略领导力是领导者在系统分析利益相关者、自我和战略情境的基础上提出并全力推动愿景实现的能力。

　　2.战略领导力的内涵与理论

　　根据美国Texas Tech大学教授鲍尔 （K.B.Boal）和美国国际管理发展研究所研究员豪依伯格（R.Hooi-jberg）的研究，领导学者是从20世纪70年代末开始关注战略领导力的。在他们看来，战略领导力的本质是学习能力、变革能力和管理智慧。

　　美国领导学者豪斯（R.J.House）和阿迪亚（R.N.A-ditya）认为，战略领导力的主要内容包括：进行战略决策、选择关键经理、配置关键资源、确定目标和战略、指明组织发展方向、规划和安排组织结构、协调关键的利益相关者并与他们保持沟通。

　　美国Wolf Enterprises咨询公司总经理威尔逊（I.H.Wilson）认为，在急剧变化的环境中，领导力的重点是确定方向并坚持既定的方向，为此，战略领导力可以从战略、行动、文化、社会-政治、道德等五个维度来刻画。

　　海因特哈伯和弗雷德里奇认为，战略领导力的任务主要包括三个方面：①提出愿景、使命、战略和政策；②提升生存动力、文化和形象；③为关键的利益相关者创造价值。

　　德国欧洲管理和技术学院的阿贝尔（D.F.Abell）教授认为，战略领导力的主要任务包括六个方面：①平衡战略的短期目标和长期目标；②在制定战略前首先明确使命与愿景；③放弃流行的“资源基础战略”而寻求资源、未来机会、领导意图和领导责任的匹配；④在分析内外部环境的基础上重新定义战略核心；⑤从供应链的角度重新认识竞争；⑥战略制定要深入到单一产品和细分市场的层面。

　　索西克等则从流程的角度来理解高技术企业的战略领导力。他们认为，战略领导力也存在输入、流程（任务）和输出：战略领导力的输入因素包括高层领导者、员工、趋势、业务机会、技术和信息、财务资源、合作伙伴等；战略领导力的流程因素包括识别和利用趋势、聚焦核心信息和战略、选择和培育战略所需要的人员、调适人员和技术、培育主人翁意识和信任、促进创新和学习、强化核心信息和战略、关注未来的成功等；战略领导力的输出因素包括突出的财务绩效、顾客满意度、扩展的知识基础、与利益相关者的良好关系、持续的流程/人员改进、共享的领导力等。

　　德国领导力学院院长皮诺 （D.F.Pinnow） 提出了“系统领导力模式”,该模式把领导视为一个系统来提升管理层的领导力并运用教练技术引导下属员工，带领员工达成企业和个人的双赢目标。该模式强调整体观察和思考，强调理智与情感的统一，强调领导者的自我管理和关系管理，强调整合领导者自身需求和组织的目标，强调领导力就是关心人，强调领导力是一个持久的学习过程，强调领导力是管理和领导的结合。

　　美国着名管理学者柯林斯（J.Collins）在《从优秀到卓越》一书中提出了“五级经理人体系”:第一级经理人是指能力突出的个人，第二级经理人是指乐于奉献的团队成员，第三级经理人是指富有实力的经理人，第四级经理人是坚强有力的领导者，第五级经理人则是“将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合以建立持续的卓越业绩的领导者”.第五级经理人被创造业绩的渴望所驱动和感染，公司的利益对于他们而言永远是第一位的，他们更愿意看到公司在下一代经理人的领导下取得更大的成功。

　　美国凯普纳-特里戈咨询公司总裁弗雷里德（M.Freedman） 和该公司创始人之一的特里戈（K.Tregoe）在《战略领导》一书中认为，战略领导力的核心任务就是构想令众人充满信心的战略远景，通过充分的沟通使战略远景得到全体成员的认同，矢志不移地坚持实现战略远景，绝不违背战略承诺。具体而言，战略领导者的主要任务就是选择、实施、不断监控并修正组织的战略。

　　综合上述学者的研究，可以发现，多数学者探讨的战略领导力就是“领导力”和“战略”的结合。进一步归纳，战略领导力等同于但不限于以下几种能力：①构想组织愿景的能力；②指明组织发展战略实现路径的能力；③构建基于战略的组织结构能力；④平衡关键的利益相关者利益的能力；⑤谋求实现组织可持续发展的能力。

　　3.战略领导力模式解析

　　顾名思义，战略领导力的关键是战略。任何一个组织的管理构架都可以分解为战略层、管理层和执行层，通常只把战略层的管理者称为领导者，但事实上，管理层和执行层都需要和存在领导者。对于大型集团企业而言，事业部的高层管理者无疑是领导者；对于行政部门而言，国家主席和总理固然是领导者，各部委的首脑也是领导者。在各类组织的执行层，团队负责人也可以是领导者。也就是说，领导者有层次之分。战略领导者是指一个组织顶层的领导者，是主要负责一个组织的发展方向和战略管理的领导者。

　　根据着名的国际咨询公司麦肯锡公司的7S模型，战略管理的核心是可共享的愿景，愿景是一个组织长远的发展方向，战略是在愿景的指导下周期性地根据内外部环境的变化进行调整的，广义的战略包括战略目标和战略路径，战略目标只有分解为各类细分目标才能实现，而不同层级和类型的目标就会形成目标结构，这是所有组织结构的依据；目标结构确定后需要分析实现既定的目标需要哪些知识和技能，继而根据其内在需要吸引和招聘合适的人员；人员配备后，战略管理的主要任务就是控制方向和施加激励，这样就会形成组织的文化；组织在战略制定和实施过程中的成功经验和失败教训通常都会以制度的形式确定下来，制度可以提高管理效率甚至在一定程度上替代管理，但制度也容易惰性化，导致“制度高于目的”的现象，这样就需要通过周期性战略调整来打破制度的惰性，在新陈代谢的过程中形成稳定的愿景、动态的战略与柔性的制度相统一的战略体系。联系7S模型进行分析，战略领导者的任务就是设计、运行和优化战略体系，战略领导力则是设计、运行和优化组织战略体系的能力。

　　麦肯锡公司的战略管理7S模型

　　解析7S模型，战略领导者必须具备如下能力：①构建和传播组织愿景的能力，本文称之为愿景力；②提出组织的战略目标并通过结构化的方式分配战略实施力量的能力，本文称之为结构力；③规划组织的战略路径并保证组织战略目标实现的能力，本文称之为路径力；④平衡利益相关者的利益从而保证组织良性健康发展的能力，本文称之为均衡力；⑤塑造组织柔性并促进组织可持续发展的能力，本文称之为持续力。这五种能力与领导学者们所探讨的基本一致，这些能力构成了战略领导力的关键要素，它们的结构方式就是战略领导力模式。

　　战略领导力模式

　　结合领导力特别是战略领导力的研究成果与本课题组成员的讨论，战略领导力的具体内容可以描述如下。

　　（1）愿景领导力是指明组织的长远发展方向和确定基本的发展原则的能力。培育愿景领导力要从以下五个方面做起：第一，领导者要在兼顾个人价值、组织成员价值和组织整体价值的基础上，提出组织的核心价值观并使之成为组织发展的根本准则；第二，领导者要洞悉社会演化规律并据此设计和调整组织的发展方向；第三，领导者要把握影响组织变迁的关键因素并据此引导和控制组织的发展进程；第四，领导者要坚定不移地推行既定的核心价值观并据此塑造和变革组织文化；第五，领导者要特别关注科学技术的发展及其对组织的影响并据此持续推进组织的创新。

　　（2）结构领导力是持续整合实现组织愿景所需资源并最优地利用这些资源的能力。培育结构领导力要从以下五个方面做起：第一，领导者要擅长获取各种战略信息并通过战略分析提出和调整组织的战略目标；第二，领导者要善于根据战略目标来选择业务组合和最优的业务模式；第三，领导者要精于根据战略目标来配置组织的各种关键资源；第四，领导者要坚定地以愿景吸引优秀和适用人才并根据战略目标来安排人才；第五，领导者要持续推动管理变革和创新并不断提升组织的竞争力。

　　（3）路径领导力是设计有利于实现组织愿景的最优发展策略的能力。具体到不同类型的组织，其发展路径千差万别，但在当前的环境中，所有的组织也具有共同点，对于领导者而言，关键在于如何把这些一般的战略发展路径具体化为本组织的发展策略。培育路径领导力要从以下五个方面做起：第一，领导者要顺应知识经济社会的要求而逐步建设以知识为动力和资本的知识型组织；第二，领导者要适应全球化的发展趋势而寻求借助国际合作实现跨越式发展；第三，领导者要充分挖掘信息化蕴涵的机会而建设能够快速应变的柔性组织；第四，领导者要不遗余力地围绕组织的战略定位而积累优势和建设具有核心竞争力的组织；第五，领导者要抓住外部环境变化中的重大机会而推动组织的多元化转型并谋求构建和赢得组合优势。

　　（4）均衡领导力是保证组织适变、应变和良性健康发展的能力。培育均衡领导力要从以下五个方面做起：第一，领导者要明白组织的实质是一个利益共同体，为此在作任何决策时都要兼顾利益相关者特别是关键利益相关者的利益；第二，领导者要不断地创造新的机会并为所有的组织成员提供均等的发展机会；第三，领导者要持续建立与组织成员的信任关系，建立扁平化的组织和具有强大战斗力的团队，在授权时兼顾责权的统一；第四，领导者要把组织成员的发展作为组织发展的重要目标，使组织成员心情舒畅地奉献自己的智慧与技能；第五，领导者还要把组织的环境建设作为重要任务，积极参与和支持社区及其他利益相关者的发展，为组织的发展打造良好的环境，实现组织与环境的共同发展。

　　（5）持续领导力是保证组织长期成功和持续追求卓越的能力。培育持续领导力要从以下五个方面做起：第一，领导者要深入探讨组织及其环境的发展规律，充分把握尊重规律和创新求变的关系；第二，领导者要树立大局观和提升战略意识，既使组织融入其发展环境，又使组织超越其发展环境；第三，领导者要确立以人为本的发展理念，在兼顾各方面长远和短期利益的基础上建设和谐组织；第四，领导者要坚持不懈地追求学习和创新并致力于建设学习型组织；第五，领导者要始终不渝地追求效率和需求的均衡并致力于建设节约型组织。

　　战略领导力模式是为大中型组织的战略领导者量身定做的领导力解决方案。中国科学院首任院长郭沫若先生曾谈到，“科学院少数人是指兔子的，多数人是打兔子的”,也就是说，少数的科学家具有指明科学发展方向的能力，多数人包括很多事实上的领导者都是沿着指定的科学发展方向来实现科学发展目标的。借用郭老的妙喻，战略领导力就是提出和完善组织发展愿景并坚定不移地促进组织愿景实现的能力。

　　4.美国GE公司CEO韦尔奇的战略领导力

　　美国GE（通用电气）公司是由着名的发明家爱迪生（T.A.Edison）于1890年创办的企业，其使命是致力于解决世界上最棘手的一些科技研发问题。历经100余年的发展，GE的产品和服务范围已经扩展到飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术、医疗成像、消费者金融和媒体等广阔的领域，客户遍及全球100多个国家。

　　1981年，45岁的韦尔奇（J.Welch）成为GE历史上最年轻的董事长和CEO（首席执行官），而此时的美国正处于严重的经济危机中。韦尔奇系统思考环境发展和GE历史文化及发展基础，大胆地提出了以追求卓越为目的的“数一数二”愿景，即GE的所有业务都必须成为本行业中的第一或第二。愿景确定后，他首先对所有业务进行评估，把无论如何努力也不可能成为行业第一或第二的业务坚决卖掉或关掉，再把可能达到目标的业务和尚未开展但未来可能做到第一或第二的业务整合为核心业务、高技术业务和服务业务三个业务群，明确了业务发展方向并围绕业务发展方向进行了大规模的结构重组，同时还大力精简组织机构和整顿官僚作风，为实现愿景进行了组织、业务和人员的结构优化。其次，他通过推行“群策群力”活动和实施“最佳实践”,一方面，最大限度地调动GE人员的潜力和参与度；另一方面，系统借鉴全球最佳组织的最佳经验，为实现愿景提供了清晰的战略路径。再次，他非常注重当前业务与未来业务、本土业务与未来业务、经济危机时期发展与经济高涨时期发展的平衡，果断地把服务特别是金融服务作为GE的未来核心业务，在本土业务巩固之后的20世纪80年代末才大规模发展全球业务，这使他无论在20世纪80年代的美国经济萧条时期还是90年代的经济快速发展时期，都能够带领GE实现快速发展。最后，他非常关注GE的可持续发展，从上任伊始就把培养领导者作为首要任务，坚持用“认同愿景”和“能力”的双重标准选聘员工，创造性地用4E（精力充沛、思维敏锐、擅长激励和执行能力）1P（激情） 来培养和考核领导者，为了GE的利益大力裁员并不惜被社会冠以“中子杰克”等损毁个人声誉的称号。

　　到20世纪80年代末，GE基本上实现了韦尔奇提出的“数一数二”愿景，成为美国乃至全球最出色的公司之一。这时，韦尔奇又不失时机地提出了建设“完美GE”的愿景，并通过导入“六西格码”、鼓励各级领导者提出“不可能实现的目标”、实行末尾淘汰的“活力曲线”等战略创新，在20世纪末他卸任之前把GE建成了全球最卓越的公司，他自己也被评为20世纪全球最杰出的CEO之一。这些丰功伟绩也彰显了韦尔奇无与伦比的企业战略领导力。

　　5.结束语

　　战略领导力的本质是构想组织的发展愿景并全力和坚定不移地推动愿景实现的能力。联系组织的发展战略和战略领导者的职责，本课题组认为，战略领导力是由愿景领导力、结构领导力、路径领导力、均衡领导力和持续领导力构成的，这五个方面领导力构成的整体就是战略领导力模式，也是本课题组为战略领导者量身打造的领导力解决方案。对于中小组织的领导者而言，他们需要的不仅是领导力，更多的时候需要的是管理能力，战略领导力是他们努力的方向和发展的动力。对于团队领导者而言，他们需要的更多的是“打兔子”的能力即战略执行力，战略领导力是他们成为战略领导者的法宝。

　　我国正处于历史上最好的发展时期，在科学发展观的指导下，一些组织开始构想跨越式发展战略，更多的组织制定了追求卓越的目标。然而，根据领导力规律，能否最终实现跨越式发展和造就卓越的组织，关键在于这些组织的领导者是否具备和能否不断提升自己的战略领导力，而本课题组的贡献就在于为这些致力于追求卓越和实现科学发展的组织提供领导力理论支持。