当前市场竞争日趋激烈，企业之间的比拼早已不止于产品、技术与资本，企业文化作为企业核心竞争力，愈发成为企业行稳致远的关键变量。不少企业已经意识到文化建设的重要意义，但在实际推进过程中，常常出现理念悬浮、落地虚化、制度与文化“两张皮”等现实难题。如何把看似抽象的企业文化，转化为凝聚团队、驱动经营、支撑高质量发展的实实在在的力量？如何搭建科学的文化体系，打通从顶层设计到落地执行的全链条？数字化转型背景下，企业文化又该如何迭代升级？围绕这些问题，“黔进派”记者专访了贵州商学院管理学院教授、管理学博士、硕士生导师，贵州省企业联合会管理创新审定委员会评审专家高伯任，他结合近二十年国企、民企、外企高管实战经历，从理论研究与管理实践双重视角，探析企业文化建设的路径与方法。

　　记者：现在，企业文化越来越受到企业重视，大家普遍认可企业文化是企业核心竞4力，对凝聚企业向心力、激发组织活力有着重要作用。在您看来，企业文化建设究竟具备怎样的重要性与价值意义？

　　高伯任：在近二十年国企、民企以及外企的管理实践当中，我有一个很深的体会：很多人把企业文化看作是务虚的东西，认为就是墙上的标语口号。但随着阅历不断积累，我愈发确定，企业文化是非常务实的，是企业最核心的竞争力。

　　首先，企业文化是企业面对不确定性环境的“指南针”。企业经营当中，大量常规事务可以依靠规章制度、标准流程去解决。但当企业遇到两难抉择、可做可不做的决策，或是进入发展“无人区”的时候，制度条文往往会失灵，这时发挥决定性作用的就是企业文化。它能够保障团队在战略方向和具体执行上，始终做正确的事、把事做对。

　　其次，企业文化是凝聚人心的精神支柱。人需要精神追求，企业同样如此。优秀的企业文化能够把管理层和全体员工紧紧联结在一起，帮助企业在市场寒冬、遭遇困境时扛住压力，在机遇来临之时实现跨越式成长。就像百年老字号同仁堂，历经三百余年经久不衰，依靠的正是“炮制虽繁必不敢省人工”的文化传承。

　　最后，企业文化是构筑核心竞争力的无形资产。世界500强企业能够保持强大实力，核心就在于以文化力制胜。良好的企业文化能够激发员工创新活力，吸引并留住优秀人才，同时对外传递企业的社会责任与品牌温度。如果缺少优秀的企业文化，企业就如同没有个性的个体，很难在激烈的市场竞争当中站稳脚跟。

　　记者：企业文化建设是覆盖全生命周期的一体化闭环工作，核心要提炼使命、愿景、核心价值观等精神层面内容。企业该如何做好顶层理念设计与体系搭建，构建完整的企业文化建设一体化工作体系？

　　高伯任：搭建企业文化体系，不能依靠管理层在会议室“拍脑袋”凭空编造，应当遵循科学的金字塔结构，由下至上分为四层，越往上越抽象，越往下越具体。

　　第一层是塔基，也就是核心价值观，这是企业的是非观，是评判一切事务对错的根本标尺。价值观不必贪多，3‑6条就足够。最为关键的是，每一条价值观都要配套三个要素：定义、正面行为、反面行为。缺少行为描述的价值观，只是空洞的正确废话。同时好的价值观要具备取舍感，什么都重要，就等于什么都不重要。比如提倡“客户第一”，就意味着部分场景下，内部利益甚至股东利益要让位于客户利益。

　　第二层是使命，回答企业“为什么而存在”。使命不能简单等同于赚取更多利润，而是回答“为谁创造什么价值”。优质的使命，能够让员工真切感知到自身工作的价值与意义。

　　第三层是愿景，回答企业“未来要成为什么样”。愿景要有画面感，同时具备挑战性，十年回望能够让人倍感自豪，当下提出时甚至会让人觉得难以实现。

　　第四层是塔尖，即企业精神，是企业独有的性格标签，比如务实、创新、极致，既是对内的自我要求，也是对外展现的品牌人格。

　　提炼这些理念，核心方法论是“从历史中提炼，而不是从脑袋里编”。要从企业过往的成功案例、标杆人物、关键决策当中，挖掘反复出现的共同特质。那些支撑企业走到今天的特质，才是企业真正的文化基因。

　　记者：现实当中不少企业做文化建设，普遍遇到落地执行不足、创新升级滞后、多元文化融合困难等问题。企业文化要真正落地见效，应当采取哪些实施路径？

　　高伯任：企业文化建设最突出的痛点，就是“两张皮”、形式主义、执行不到位。破解这些难题，关键是建立“道、法、术、器”相互结合的落地机制。

　　在“道”的层面，企业高层必须真信、真行。企业文化建设始于价值观培育，终于价值观维护。倘若高管自身行为与所倡导的文化相悖，比如迎合偏好做无效创新，用战术忙碌掩盖战略懒惰，这种流于表面的逢场作戏，会快速消解员工的信任。言传不如身教，企业高管应当成为企业文化的首席践行者。

　　在“法”的层面，要把文化融入制度与考核。文化不能只靠口头宣导，必须有制度作为保障。把文化理念转化为具体行为规范，纳入绩效考核、晋升评价标准。倡导创新，就要配套容错机制与创新提案奖励；倡导协作，就要打破部门壁垒，设置跨部门协同考核指标。

　　在“术”的层面，丰富文化传播与体验载体。单纯开会宣讲、悬挂横幅，已经很难打动当代员工。要打造沉浸式文化活动，设立文化大使、举办创新大赛，借助内部论坛、短视频等新媒体，用身边人、身边事诠释文化内涵。

　　在“器”的层面，建立常态化评估反馈机制。文化建设不是一阵风。要设立专门的文化建设委员会，定期开展文化诊断，通过问卷、访谈、行为观察掌握员工真实认同程度，及时纠偏调整，保障文化真正落地生根。

　　记者：数字化浪潮下，大量传统行业推进数字化转型，企业如何通过搭建数字化上层建筑、培育数字化能力，推进企业文化创新建设？

　　高伯任：步入数字化时代，企业文化非但不能缺位，更需要朝着“生态协作”“数智创新”方向迭代升级。数字技术重塑商业逻辑，企业文化也必须随之变革。

　　一方面，要构建开放透明的“生态协作”文化。数字化时代，企业要打破传统零和博弈思维与内部部门壁垒。就像字节跳动倡导的“提供上下文，而非控制”，实现内部信息最大限度透明，赋予团队充分自主权。这种共生思维还要延伸至外部产业链，把上下游合作伙伴乃至同行视作生态组成部分，依托技术、数据、资源共享实现优势互补。特斯拉公开专利就是利他文化的典型案例，最终带动整个行业共同发展。

　　另一方面，培育“数智驱动”的创新文化。要用数据、算法重构企业决策逻辑，让数据成为企业的文化信仰，实现从经验驱动向数智驱动转变。这需要认知和实践双重革新，依靠海量数据分析洞察客户真实需求，而非单纯依靠管理者主观判断；借助数字化工具提升组织协同效率。

　　当然传统行业转型会面临数字鸿沟。这就要求文化建设不只引入新技术，更要通过培训交流，让数字创新成为全体员工的共识。只有数字化愿景成为全员共同信仰，企业的数智化转型才能真正落地。

　　记者：企业文化建设能够凝聚员工共识、激活组织活力，为企业高质量发展提供精神支撑与价值引领。如何推动企业文化持续迭代，构建长效发展机制？

　　高伯任：企业文化建设是长期投入、动态演进的过程，不可能一蹴而就，更不能浅尝辄止。想要形成长效机制，可以从三个维度发力。

　　第一，坚持战略协同，主动迭代优化。企业文化要和企业发展战略高度契合，文化是战略的土壤，战略是文化的具象体现。当企业遭遇发展瓶颈、启动转型升级时，文化体系也要同步调整优化。例如企业从传统制造转向服务型制造，文化导向就要从强调严谨执行，转向侧重敏捷创新。

　　第二，建立动态评估与持续投入机制。文化建设需要资金、人才的持续投入。建立定期文化审计、复盘机制，结合宏观环境、市场竞争变化、员工诉求，对文化体系适度微调。但调整要循序渐进，切忌盲目跟风、频繁改动，避免造成价值观混乱。

　　第三，推动文化向生态化、数智化进阶。未来的企业文化，不只服务内部凝聚，更要具备外部生态协作能力。将利他、共生理念植入文化基因，搭建覆盖客户、合作伙伴、社会的价值共同体。同时持续深化数智创新，让企业文化在数字时代焕发新活力。

　　总而言之，企业文化建设是一场没有终点的马拉松。唯有保持战略定力，持续迭代更新，把文化真正融入企业血脉，才能为企业高质量发展源源不断输送精神动力。

　　专家简介：

　　高伯任，贵州商学院管理学院教授、管理学博士、硕士生导师，贵州省企业联合会管理创新审定委员会评审专家；“黔进派”企业文化建设特约专家。曾就职于中国石油、挪威林业、荷兰思腾等企业，拥有近二十年国企、民企及外企高管任职经历，兼具深厚的理论研究与丰富的管理实战经验。（记者 马燕）